Yetenek Erozyonu

Bir işe alım görüşmesinde sizden daha yetenekli bir kişi ile karşılaşırsanız ne yapardınız?

Örneğin, bir bölüm sorumlusu olarak o kişiyi işe alır mıydınız?

Bundan yıllarca önce finans direktörü olarak çalıştığım firmada şirket için düşünülen kişinin CV’sini görünce o gece uyumadığımı hatırlıyorum. Patrona bu konuda o kadar dolaylı soru sordum ki kendisi “Sakin ol, bu kişiyi halkla ilişkiler için düşünüyoruz” dediğinde rahatlamıştım.

Rekabet, hele işyerinde yakın rekabet, kolay bir şey değil. Ancak kendi bölümü için seçim yapan kişi tamamen kendi iradesine bırakılırsa büyük bir yüzde olasılıkla kendine ileride sorun yaratmayacak kişiyi seçecektir. Her işe alınan kişi bir öncekine rekabet çıkarmayacak nitelikte ise bir işe alımdan diğerine işe alınanların yeteneklerinde ciddi bir düşme yaşanacaktır.

Yönetim terminolojisinde İşe Alımda Yetenek Erozyonu olarak nitelenen bu olgu, organizasyonların sonunun başlangıcı olmaya aday bir konudur. Yetenek erozyonu sadece işe alım ile ilgili bir konu değil. Şirketlerin yanlış politikaları sonucu kaybedilen kişiler için de kullanılıyor bu tanım. Benim üzerinde duracağım ise işe alımda yaşanan, yeteneklerin şirkete adım atmasını engelleyen konular.

Girişimlerin ilk yıllarında bizzat CEO tarafından seçilen kişiler; girişimcinin yetenekleri ile doğru orantılı olarak, şirketin olanakları ölçüsünde en yetenekli kişiler olur. Organizasyona uyumsuz kişiler hzılı bir biçimde değiştirilir. Hızlı büyüyen şirketlerin hızlı büyümesinin bir nedeni de girişimcinin yetenekleri kendisinin seçmesi olabilir. Ancak işe alımın girişimciden profesyonel yöneticiye geçmesi ve üst yönetimin işe alıma doğru bir sistem kurmaması hâlinde işe alımda yetenek erozyonu başlar. Bu noktadan itibaren her işe alınan, bir öncekinden daha az yetenekli olacaktır.

Biraz abartılı olsa da sonunda bir yeteneksizler ordusu tarafından yönetilen, bu şekilde ilerleyen şirketler oluyor. Bu arada işe alınan herkesin büyük yetenekler olmasına gerek yoktur tabii. Talimatlara uyan, iş yapan çalışanlar fazlası ile gereklidir. Şirketin bir dâhiler havuzuna çevrilmesine gerek yoktur. Ancak şirketi oluşturan insanı kaynağın kalitesi ve iş yapma isteği bir organizasyonun kaderini belirleyen en önemli unsurdur. Şirketin rekabet avantajı, ne şirketin sermayesine ne de üretim araçlarına dayalı artık! Önemli olan bu sermayenin, bu üretim araçlarının nasıl kullanıldığı; değişim, uyum ve pazar değişimlerine tepki ve bu tepki ile organizasyonun yeniden evrilmesine bağlıdır. Bunu yapan ise insandır. Bu nedenle işe alım kararını devreden girişimci bir yol ayrımındadır.

Bu noktada en titiz olması gereken şirketler en hızlı büyüyen teknoloji ve hizmet şirketleridir. Hızlı büyüme bir yandan istenen bir konu iken bir yandan birçok konuda olduğu gibi işe alımda da kontrolü kaybetme noktasıdır.

Girişimci olarak bunu ölçmenin en kolay yolu şudur:

Girişimci olarak şirkete yeni giren kişileri ismen tanımamaya başladığınız nokta, artık bir önlem almanız gereken noktadır.

Doğru yeteneklerin şirkete herhangi bir engel olmadan girişini sağlayacak bazı önlemler:

  • Bunlardan birinin Jack Welchin stratejilerinden biri olduğunu sanıyorum. İşe alım yapan kişinin bu işe alınan kişinin ilerideki performansından sorumlu olması olarak özetleyenebilecek bir yöntem. İşe alınan kişinin performansının çok yüksek olması hâlinde işe alım kararını veren birimin performansının buna göre değerlenmesi.
    Şirketin işe alımını yürüten departmanın performansının bu kritere göre belirlenmesi zaten olması gereken bir şey. İşe alımın ana görev tanımı bu olsa gerek. Oysa nihai işe alım kararını veren birim, işe alımın önerdiği adayı “kaşının üzerine gözü var” gibi bir nedenle geri çevirebilir. Bazen çok küçük bir ücret farkı, çok tecrübeli oluşu ya da yaş farkı nedeni ile geri çevrilen adaylar var. Sonunda nihai kararı veren birimin, seçimin kendisinden performans anlamında etkilenmesi gerekir.
  • İşe alımın bir hizmet olarak tarafsız bir şirket tarafından yapılması, yani işe alımın outsource edilmesi. Bu durum karar vericilerin tarafsız olması bakımından istenen sonucu doğurmayacaktır. Bu noktada ciddi bir soru işvereni bekler: Doğru adayımı tanımlayabilir miyim? Öyle ya, kafa karıştırabilen işe alım sürecini başka bir şirkete devretmişken tek yapılması gereken şey; aranan personelin özelliklerini doğru tanımlamaktır.
  • Objektif karar vermeyi sağlayacak testler, kriterler ve seçim yöntemleri. Artık her şeyin, kökünde 1 ve 0 olan bilgisayarlara havale edilmekte olduğu bir dünyada; analizleri de bilgisayar alt yapısına dayandırmakta çok da zarar olmasa gerek. Hatta, çoğu dezavantajı bertaraf etmekte de birebir yöntemlerdendir kişilik testleri. Zira, işe alınacak adayın doldurduğu cevapların analizinden ibarettir. Bu kadar net!
    Fakat bu yöntemlerin her zaman kenarından dolanılacak bir yolu da mevcuttur. (Bu konuda gördüğüm olumsuz örneklerden biri, şirketin tarafsız HR birimi tarafından seçilen kişinin, rekabet istemeyen kişi tarafından deneme süresi içinde şirket kültürüne uygun olmadığı belirtilerek bertaraf edilmesi idi.)
  • Son kararın üst yönetimin dâhil olduğu bir kurulca yapılması ve bu konuda yaratılan yöntemin sağlam olması. Bu da, şirket kültürüne dayanır. Siz, şirket kültürünüzün doğru cevapları verecek bir bütün oluşturduğunu düşünüyor musunuz? Eğer cevabınız “Hayır”sa, belki sorun organizasyonunuzda değildir…

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir