Geçen sabah kahvemi içerken, eski personelimden biri mesaj yolladı. Çok istediği ve görüşmelerinin kendi düşüncesine göre çok iyi geçtiği pozisyon için kabul edilmediğini yazmıştı bana.

“Neden?” dedim

O pozisyon için 7 yıl tecrübeli bir aday aranıyormuş.

Eeee?

Onun tecrübesi ise ilgili pozisyonda 4 yılmış.

Oysa yaptığı işi çok seviyordu. Duygusal kararları olan bir çalışandı ancak işine çok bağlıydı. Akşamları öğrenmeye çalışıyor, bir anlamda işiyle yaşıyor, gelişmek ve daha iyi olmak için mücadele ediyordu.

Anladığıma göre ilgili kurumun İK’sı, çalışmak için çok fazla enerjisi olan bu kişiyi görmezden gelmeyi tercih etmişti.

Patronun yakın takibi içinde olan yeni girişimler, neden hızla büyür ve pazardaki kurumsal şirketlere rakip olur?

Nedenlerinden biri kuşkusuz, pazardaki en uygun yeteneklerin organizasyona kazandırılmasının bizzat girişimci tarafından yapılmasıdır. Bu başarılı çıkıştan sonra genişlemeye başlayan organizasyonun “çok da istenen” kurumsallaşma süreci başlar. Yönetim sistemi içinde İnsan Kaynakları tabii ki kurumsal yönetim tarafından oluşturulmuş olan bir işe alım politikasını uygularken bulur kendini. Bundan sonrası hepimizin bildiği İK uygulamaları kısmına geçiş yapıyor. Uluslarası organizasyonlarda merkezi İK politikaları ve uygulamaları ile şekillenen işe alım uygulamaları işe alım yapan İK’cıların ellerini bağlayan bir sürü kural ile dolu olabilir.

Bu garip bir çelişki doğurmakta… Uluslarası şirketler bir yandan yetenekli ve başarılı kişiler için cazibe merkezi olmaya devam eder, dolayısıyla bu İK bölümlerinin elinde çok değerli CV’ler bulunup, çok iyi okullarda öğrenim görmüş bir yetenek havuzu bulunur. Bşr yandan, bu havuzun içinden seçim yaparken bile doğru yetenekleri doğru bölümlerle birleştirmek, bir takım katı kurallar gereği oldukça sancılı olabilir.

Tabii, bir de her start-up, belli bir aşamadan sonra kurumsallaşma ihtiyacı duyabilir. Bu kurumsallaşma süreci, belki alışık olduğumuz o “katı kurallar” çerçevesinde ilerlemez ve en azından İK’nın aradığı yetenekler için alan yaratabilir.

Şirketinizde dayatılan İnsan Kaynakları yönetim sistemi doğru yetenekleri şu nedenlerle göz ardı ediyor olabilir:

Yaş ve öğrenim konusundaki katı kurallar

Şirket tarafından yazılı, büyük olasılıkla yazısız, konulmuş bu sınırlar yüzünden, belki de şirket için çok değerli olacak adayların CV’sinin değerlemeye bile alınması mümkün olmayabilir.

Ülkemizde ne yazık ki cinsiyet değil ama yaş konusunda büyük bir ayrımcılık söz konusu. 45-50 yaş üzeri adaylar üzerinde inanılmaz bir ön yargı oluşuyor. Genç yöneticiler otomatikman belli yaşın üzeri kişileri yönetemeyeceklerini düşünüyorlar. Oysa onların artık kreşe bırakmak zorunda oldukları çocukları yok ve çok erken uyanıyorlar. Evliliğin ilk koşuşturmaları hatta orta yaş bunalımı bile geçmiş olabilir.

Belli bir yıl tecrübe ve hatta sektör spesifik tecrübe arayışları

Belli bir iş tecrübesi gerekli, bir pozisyonda özellikle rakiplerden knowhow’ı ya da özellikle bazı anahtar alanlarda çok iyi bir deneyimi organizasyona kazandırmak istiyor olabiliriz. Ancak tecrübe güneş gibi, fazla yaklaşınca yakıcı olabiliyor. Tecrübeli kişiler sadece daha önce yaptıkları uygulamalar ve sistemlerde diretip gelişmenin, serbest düşünmenin önünü kapayabilir. Organizasyon kişi bağımlı hâle gelebilir.

Yetenek erozyonu tehlikesi

Kurumsal dişliler içinde, işe alımın kontrolsüz bir sistem içine bırakıldığı durumlarda… Her bölüm sorumlusu işleri yürütecek, yetenekli ama kendine ileride rakip olmayacak kişileri seçebilir. Yeni gelen kişinin ise kendisinden daha az yetenekli bir kişiyi işe almaya devam ettiğini düşünürsek. Bir on yıllık döngü içinde şirket kabiliyeti düşük kişilerle yönetilmeye başlayabilir. Bu anlamda organizasyondaki tarafsız bir alan olarak, İK’nın olumlu yönde katkıları ve erozyonu önleme adına akıllı müdahaleleri olabilir.

Şirket kültürünün ayrımcılık yönünde gelişmiş olması

Şirket kültürü yönetim tarafından etkilenebilir ama tam anlamı ile yönetim tarafından oluşmaz. Şirket kültürü kantinde, çalışanların kendini rahat hissettiği yerlerde açığa çıkar. Yazılı değildir ama oldukça katıdır. İşte İnsan Kaynakları doğal bir içgüdü ile bu kültür dışındaki kişilere işe alımda ayrımcılık yapar. Bu doğal eğilimde şirkete çok büyük renk ve çeşitlilik katacak adayların şanlarının yok olmasına neden olur.

İK’nın yetenekleri atlamayacak bir şekilde yapılanması için bazı püf noktaları

* Departman dinamikleri

İş çevrelerinin ‘serbest çalışma’ üzerinde ciddi kafa yorduğu bir dönemde, departmanlara göre farklı çalışma sistemleri ve çalışan imajları düşünmek zor değil. Müşterilerle bire bir diyaloğu olmayan, kamera arkası olarak nitelendirilebilecek pozisyonlardaki çalışanlar için sabah 8, akşam 6 çalışma sisteminde ısrar etmek ne kadar doğru? Yahut, jilet gibi bir takım elbise ile işe gelmelerini beklemek kendimize de bir haksızlık olmaz mı?

* İşe alımda ‘hata payı’

Genelde bir çalışan başarılı dönemler geçirirse bu, o çalışanın başarısı olur ancak eğer umulduğu gibi çıkmazsa başarısızlık payesi İK’ya havale edilir. Bu da bir aşamadan sonra, risk almayan İK’cı yaratır. Buna gerek yok ki… İşe alımda ‘hata’ olarak nitelendirilen şeyleri iş yerinizin dışında bırakan bir işveren olursanız, olumsuz durumlardan da ders çıkardığınızı çalışanlara net bir şekilde ifade edebilirsiniz. Bu da, beklenmedik isabetli tercihlerin önünü açacaktır.

* Esnek personel şartları

İş ilanı klişelerinden “esnek çalışma şartları”, bir personel için de geçerli olabilir. İster üç kişilik bir start-up için, isterse üç yüz kişilik kurumsal bir firma için işe alım süreci geliştirelim; fark etmez. Eğer yönetim kademesi katı sınırlar çizerse, İK da o sınırlar içinde hareket etmek zorunda kalacaktır. Ancak esnek şartları da belki ‘off the record’ olarak İK’cıya iletirseniz; perspektifini geliştirecektir.